Liquiditätsplanung: Aufbau, Posten und Stellschrauben

Gewinn ist nicht Liquidität

Die meisten Unternehmen, die scheitern, scheitern nicht an fehlenden Aufträgen, sondern daran, dass zum falschen Zeitpunkt kein Geld auf dem Konto ist. Eine Rechnung erhöht den Gewinn am Tag der Ausstellung – Geld bringt sie erst mit dem Zahlungseingang, oft 30 bis 60 Tage später. Dazwischen laufen Löhne, Miete und Materialkosten weiter.

Die Liquiditätsplanung rechnet deshalb konsequent in Ein- und Auszahlungen, nicht in Erträgen und Aufwendungen. Abschreibungen tauchen darin gar nicht auf, Tilgungen dagegen in voller Höhe – obwohl es in der Gewinnrechnung genau umgekehrt ist.

Der einfachste Plan, der funktioniert

Für die meisten Betriebe genügt eine Tabelle mit Monatsspalten über zwölf Monate, die jede Woche oder jeden Monat um eine Spalte weiterrollt.

Zeile	Was hineingehört
Anfangsbestand	Kontostand plus Kasse zu Monatsbeginn
+ Einzahlungen	Zahlungseingänge aus Rechnungen nach erwartetem Eingangsdatum, nicht nach Rechnungsdatum; Anzahlungen; Umsatzsteuererstattungen; Kreditauszahlungen
− Auszahlungen	Löhne und Gehälter, Sozialabgaben, Miete, Material, Energie, Versicherungen, Leasingraten, Kreditraten inklusive Tilgung
− Steuern	Umsatzsteuer-Vorauszahlung, Einkommen- oder Körperschaftsteuer-Vorauszahlungen, Gewerbesteuer
= Endbestand	Anfangsbestand des Folgemonats
verfügbare Linie	freier Kontokorrentrahmen – der Endbestand darf ihn nie ausschöpfen

Entscheidend ist die vorletzte Zeile: Ein negativer Endbestand ist kein Weltuntergang, solange die Kreditlinie ihn trägt. Kritisch wird es, wenn Endbestand plus freie Linie unter null fallen – und genau das soll der Plan Monate vorher sichtbar machen.

Die Posten, die regelmäßig vergessen werden

• Umsatzsteuer: Sie ist durchlaufender Posten, aber nicht Ihr Geld. Wer sie im laufenden Betrieb mitverbraucht, hat bei der Vorauszahlung ein Loch. Ein Unterkonto für die Umsatzsteuer löst das Problem dauerhaft.
• Steuervorauszahlungen zu den Quartalsterminen – und die Nachzahlung, wenn der Bescheid für ein gutes Vorjahr kommt.
• Urlaubs- und Weihnachtsgeld sowie Sonderzahlungen, die nur in einzelnen Monaten anfallen.
• Jahresbeiträge: Versicherungen, Kammerbeiträge, Software-Lizenzen, Berufshaftpflicht.
• Investitionen, die bereits beschlossen, aber noch nicht bezahlt sind.
• Saisonalität: Wer im Winter weniger umsetzt, muss das im Sommer eingeplant haben.

Die zwei Stellschrauben

Eingänge beschleunigen	Ausgänge strecken
Sofort nach Leistung fakturieren statt gesammelt am Monatsende	Zahlungsziele bei Lieferanten verhandeln – und Skonti nur ziehen, wenn die Liquidität es hergibt
Kurze Zahlungsziele vereinbaren und konsequent mahnen	Investitionen über Leasing statt Kauf abbilden
Anzahlungen und Abschlagsrechnungen bei längeren Projekten	Kreditraten an den Zahlungsrhythmus anpassen, statt umgekehrt
Forderungen verkaufen – siehe Factoring	Steuervorauszahlungen anpassen lassen, wenn das Jahr schwächer läuft

Der Klassiker unter den Fehlern ist das Skonto: Zwei Prozent Nachlass für zehn Tage statt 30 entsprechen aufs Jahr gerechnet einer sehr hohen Verzinsung – es lohnt fast immer. Aber eben nur, wenn Sie das Geld haben. Über einen teuren Kontokorrent finanziertes Skonto kann die Rechnung umdrehen.

Warnsignale, die Sie ernst nehmen sollten

• Die Kontokorrentlinie ist dauerhaft ausgeschöpft statt nur zu Spitzenzeiten.
• Lieferantenrechnungen werden erst nach der zweiten Mahnung bezahlt.
• Skonti können nicht mehr gezogen werden.
• Die Umsatzsteuer-Vorauszahlung muss gestundet werden.
• Löhne werden knapp – das ist die letzte Stufe vor der Insolvenzreife.

Treffen zwei oder mehr dieser Punkte zu, ist das kein Liquiditätsengpass mehr, sondern ein strukturelles Problem. Dann hilft kein weiterer Kredit, sondern nur eine Anpassung von Kosten, Preisen oder Geschäftsmodell – und je früher Sie mit Bank und Steuerberatung sprechen, desto mehr Optionen gibt es noch.

Puffer aufbauen, bevor Sie ihn brauchen

Kreditlinien bekommt man, wenn man sie nicht braucht. Wer erst im Engpass anfragt, verhandelt aus der schlechtesten Position. Sinnvoll sind deshalb:

• eine Kontokorrentlinie in Höhe von ein bis zwei Monatsumsätzen, die bewusst nur für Spitzen genutzt wird
• ein separates Konto oder Unterkonto für Steuerrücklagen – die Struktur dafür beschreibt der Ratgeber Geschäftskonto
• ein vorbereiteter Zahlenteil für Kreditgespräche: aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertung, Summen- und Saldenliste, Liquiditätsplan; was Banken sonst noch sehen wollen, steht unter Firmenkredit
• eine Absicherung gegen Forderungsausfälle bei Klumpenrisiko – siehe Kreditversicherung

Und wenn es an Sicherheiten fehlt, nicht am Geschäftsmodell: Die Bürgschaftsbank Ihres Bundeslandes kann einen Teil des Kreditrisikos übernehmen. Wir sind keine Steuer- oder Unternehmensberater; dieser Ratgeber erklärt die Systematik und ersetzt keine Beratung im Einzelfall.

Zeigt der Plan eine Lücke, ist die Frage nach der richtigen Finanzierungsform die nächste: Betriebsmittelkredit.

Der Liquiditätsplan ist die zentrale Unterlage im Termin – der Ablauf steht unter Bankgespräch vorbereiten.

Die Linie ist kurzfristig kündbar – warum sie keine Planungsgrundlage ist, steht unter Kontokorrentkredit.

Die Plan-GuV allein genügt der Bank nicht. Welche Zahlen in die Unterlage gehören, zeigt der Businessplan für die Bank.

Bei akuten Engpässen kommt Sale-and-lease-back in Betracht – mit den Steuerfolgen, die dort beschrieben sind.

Ein Ausfall kostet ein Vielfaches an Umsatz. Wie Sie vorbeugen, steht unter Eigentumsvorbehalt.

Der Liquiditätsstatus zum Stichtag entscheidet über die Insolvenzantragspflicht – und damit über die persönliche Haftung.

Bevor Gesellschafter privat Geld nachschießen, sollten sie die Folgen kennen: Gesellschafterdarlehen.